Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) đang gặp khó khăn do thiếu nhân lực và năng suất thấp, Chuyển đổi số (DX) là một vấn đề cấp bách. Tuy nhiên, việc triển khai DX lại đối mặt với những rào cản lớn như thiếu vốn và kỹ năng số. Bài viết này giới thiệu một mô hình thành công đã giúp các SME vượt qua những thách thức đó. Chìa khóa thành công nằm ở việc liệu đó có phải là một chiến lược DX bền vững, phù hợp với 'tầm vóc' của doanh nghiệp hay không.

Hai Lần Thất Bại Với Đầu Tư Hệ Thống Đắt Tiền, Không Phù Hợp Quy Mô

Ông Maeda Keitaro, Chủ tịch Công ty Hiroshima Metal Work (trụ sở tại Hiroshima), kế thừa việc kinh doanh từ cha mình – người sáng lập công ty – vào năm 1993, khi công ty đang đối mặt với khủng hoảng. Được thành lập từ năm 1964, công ty chuyên sản xuất các sản phẩm có tính thẩm mỹ cao như trang trí khu vực tiền sảnh khách sạn, căn hộ cao cấp và lan can cầu thang trung tâm thương mại. Tuy nhiên, khi bong bóng kinh tế vỡ, công việc giảm sút nghiêm trọng, doanh thu từ khoảng 700 triệu yên đã giảm xuống còn chưa đầy một nửa.

Với nỗ lực hết mình trong kinh doanh, ông tuyên bố "chúng tôi làm mọi thứ liên quan đến gia công thép không gỉ" và mở rộng sang các lĩnh vực như sản xuất linh kiện máy móc thực phẩm, thiết bị bán dẫn và thiết bị y tế. Điều này đòi hỏi mức độ chính xác cao hơn đáng kể so với trước đây, nhưng công ty đã đầu tư máy móc chuyên dụng và các thợ thủ công đã học hỏi, thích nghi với những kỹ thuật mới.

Trong khi đó, các đối tác lớn trong ngành thiết bị chính xác bắt đầu chuyển sang đặt hàng qua email. Với việc nhận đơn đặt hàng linh kiện đa dạng chủng loại, thậm chí cho cả những sản phẩm giao trong một năm tới, việc quản lý bằng sổ sách viết tay đã đạt đến giới hạn.

Vì vậy, vào năm 1995, Hiroshima Metal Work đã bắt đầu quá trình số hóa. Công ty đã trang bị hai máy tính cài đặt Windows 95 (vừa mới ra mắt vào thời điểm đó) và số hóa việc quản lý đơn đặt hàng tại văn phòng.

Sau đó, các nhà sản xuất lớn đẩy nhanh tốc độ tự động hóa bằng cách giới thiệu robot và hệ thống quản lý sản xuất. Nhận thấy rằng "nếu không số hóa thêm, chúng ta sẽ bị bỏ lại", Chủ tịch Maeda đã bất chấp sự phản đối từ bộ phận sản xuất (những người không muốn thay đổi cách làm việc) và giới thiệu một hệ thống quản lý sản xuất do một nhà sản xuất máy móc công nghiệp lớn cung cấp vào năm 2000. Tuy nhiên, hiệu quả mong đợi đã không đạt được.

Ông Maeda hồi tưởng lại thời điểm đó: "Hệ thống đó có lẽ phù hợp với việc quản lý sản xuất của các công ty lớn chuyên sản xuất hàng loạt, nhưng lại không phù hợp với một SME như chúng tôi, nơi chuyên gia công sản phẩm đa dạng với số lượng nhỏ."

Vì vậy, công ty đã mua một hệ thống cao cấp mới với giá 30 triệu yên, đây là mức ngân sách tối đa. Tuy nhiên, với số tiền đó, họ chỉ có thể lắp đặt tổng cộng 6 thiết bị đầu cuối: 3 ở văn phòng và 3 ở xưởng sản xuất.

Ông nói: "Với một nhà máy có 40 thợ đang làm việc mà chỉ có 3 thiết bị đầu cuối, làm sao năng suất làm việc có thể tăng lên được. Các thợ phải xếp hàng dài để nhập liệu 'hoàn thành'. Phàn nàn bùng phát từ cả bộ phận sản xuất lẫn văn phòng, nhưng nếu lắp đặt 40 thiết bị đầu cuối thì chi phí sẽ lên đến hàng trăm triệu yên, điều đó là không thể thực hiện được."

Hiroshima Metal Work gia công khoảng 16.000 linh kiện mỗi tháng, trong đó gần một nửa là sản phẩm độc nhất. Vì chỉ có 3 thiết bị đầu cuối, mỗi nhân viên vẫn phải làm việc dựa trên bản vẽ in ra từ văn phòng như trước đây. Tuy nhiên, các con số trên bản vẽ quá nhỏ, khó nhìn, dẫn đến việc mất nhiều thời gian để xác nhận lại với cấp trên hoặc đến văn phòng có thiết bị đầu cuối. Cùng với việc tăng đơn hàng, các lỗi và việc làm lại cũng thường xuyên xảy ra. Năng suất sản xuất hầu như không tăng, và việc làm thêm giờ kéo dài trở thành chuyện thường ngày. Lần đầu tư hệ thống thứ hai này cũng thất bại.