Tại sao doanh nghiệp Nhật Bản trì trệ? (Phần 1)

Trong bối cảnh nền kinh tế Nhật Bản được cho là chưa thoát ra khỏi "30 năm mất mát", bà Fujima Miki, một chuyên gia nhân sự hàng đầu, đã chỉ ra một cách sắc bén những thách thức sâu xa mà các doanh nghiệp Nhật Bản đang phải đối mặt. Như đã trình bày trong cuốn sách Nhân sự đạt chuẩn quốc tế tham gia quản lý, để phá vỡ sự bế tắc này, việc xem xét lại triệt để quản lý truyền thống và văn hóa tổ chức là điều không thể thiếu. Trong buổi đối thoại này, chúng ta sẽ tìm kiếm những gợi ý để các chuyên gia nhân sự và nhà quản lý cần thực hiện ngay lập tức, dựa trên thực trạng trì trệ được thể hiện qua dữ liệu.

Điểm chính:

• Vòng luẩn quẩn của sự trì trệ do văn hóa "chờ chỉ thị"
• "Tự chủ sự nghiệp" bắt nguồn từ tư duy của nhà quản lý
• Chuyển từ "nhân sự hành chính" sang "nhân sự tham gia điều hành"

Chuyên gia nhân sự chia sẻ về bản chất sự nghiệp

Kurashige Kōtarō (sau đây gọi tắt là Kurashige): Xin chào mừng quý vị đến với chuyên mục đối thoại "Cùng suy nghĩ về tương lai công việc" của Kurashige Kōtarō. Hôm nay, chúng ta hân hạnh đón chào bà Fujima Miki, người đã hai lần xuất hiện trong chương trình. Xin cảm ơn bà đã dành thời gian tham gia.

Fujima Miki (sau đây gọi tắt là Fujima): Xin cảm ơn ông.

Kurashige: Trước hết, bà có thể tự giới thiệu lại về mình được không?

Fujima: Tôi là Fujima Miki. Tôi đã độc lập hoạt động từ tháng 4 năm 2023 và hiện đang là Chủ tịch kiêm Giám đốc đại diện của Công ty TNHH HR&B, cung cấp dịch vụ tư vấn nhân sự và huấn luyện cấp cao. Ngoài ra, tôi còn là Giáo sư thỉnh giảng tại Trường Cao học Quản trị Kinh doanh, Đại học Ritsumeikan, phụ trách các khóa học đào tạo chuyên gia nhân sự.

Kurashige: Bà từng đảm nhiệm vị trí lãnh đạo HR tại nhiều công ty khác nhau như Astellas Pharma, Takeda Pharmaceutical, Santen Pharmaceutical, Sekisui House, đúng không ạ? Bà đã làm việc trong lĩnh vực nhân sự suốt thời gian dài, và tôi nghe nói bà cũng từng làm kinh doanh?

Fujima: Thật ra, tôi đã làm kinh doanh 15 năm. Gần đây, thời gian làm nhân sự của tôi mới dài hơn, lên đến 25 năm. Trong 8 năm cuối, tôi kiêm nhiệm cả công đoàn.

Kurashige: Điểm mấu chốt là bà am hiểu cả mảng kinh doanh và nhân sự, đúng không ạ?

30 năm mất mát của kinh tế Nhật Bản

Kurashige: Gần đây, bà Fujima cũng đã xuất bản cuốn sách mang tên Nhân sự đạt chuẩn quốc tế tham gia quản lý. Đọc cuốn sách này, tôi lại một lần nữa cảm nhận rằng các doanh nghiệp Nhật Bản đang bị bao trùm bởi một sự bế tắc và không phát triển bằng thế giới. Bà Fujima có thể chia sẻ thêm về điều này được không?

Fujima: Sự bế tắc này được thể hiện rõ ràng qua dữ liệu. Nếu lấy giá cổ phiếu năm 1990 làm 100, Nhật Bản mới chỉ vui mừng vì đã trở lại mức 100, nhưng thế giới đã tăng 7,5 lần, và S&P 500 của Mỹ đã tăng 12 lần. Điều tôi lo lắng là thế giới đã thay đổi nhiều đến vậy, nhưng Nhật Bản vẫn chỉ nhìn vào chính mình. Thật đáng buồn khi chúng ta vui mừng vì giá cổ phiếu đã hồi phục, và tôi tự hỏi liệu có ai cảm thấy tiếc nuối không.

Kurashige: Có nhiều yếu tố dẫn đến sự trì trệ của Nhật Bản, nhưng theo bà Fujima, vấn đề nằm ở đâu?

Fujima: Vấn đề lớn nhất là liệu việc chỉ làm những gì được chỉ thị có thực sự vui vẻ không. Có thể điều đó đã hiệu quả trong thời Showa, nhưng về bản chất, ai cũng có "điều mình muốn làm" trong lòng.

Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý không khuyến khích cấp dưới có ý chí của riêng mình về "điều mình muốn đạt được". Chính bản thân các sếp cũng lớn lên trong môi trường "chỉ cần làm những gì được nói", nên cấp dưới cũng dần quen với việc chỉ làm theo chỉ thị.

Và khi thử thách mà không được chỉ thị, rồi thất bại, họ nghĩ rằng mình sẽ bị thiệt hại, và cuối cùng từ bỏ thử thách với suy nghĩ "thôi vậy".

Tôi cảm thấy chính vòng luẩn quẩn này là vấn đề mà các doanh nghiệp Nhật Bản hiện nay đang đối mặt.

Kurashige: Vấn đề này rất sâu sắc. Các khảo sát về mức độ gắn kết tại Nhật Bản thường cho thấy mức độ thấp nhất thế giới. Người Nhật mạnh về hành động tập thể và áp lực đồng thuận, họ giỏi làm theo những gì được chỉ thị. Tuy nhiên, trong thời đại không có câu trả lời đúng này, ngay cả khi được yêu cầu "tự suy nghĩ", họ lại nói "tôi chưa học điều đó". Tôi nghĩ Nhật Bản đang bước vào một thời đại mà người dân nước này còn nhiều yếu kém.

Fujima: Đúng như ông nói. Tâm lý nghĩ rằng "liệu mình có đúng không" hay "điều gì sẽ xảy ra nếu mình nổi bật" khi nói khác với những người xung quanh là một vấn đề.

Kurashige: Khi còn nhỏ thì được bảo "hãy làm điều mình thích", ở trường thì "hãy hành động tập thể", khi tìm việc thì "hãy thể hiện bản thân", và khi vào công ty thì "hãy nghe lời mọi người". Trong quá trình trưởng thành, họ nhận được những thông điệp mâu thuẫn. Điều này khiến họ không biết phải làm gì, đúng không?

Fujima: Ở nước ngoài, khi cấp dưới mắc lỗi, người ta thường hỏi "tại sao lại như vậy" để tìm hiểu lý do. Nhưng ở Nhật Bản, người ta nói "đừng bào chữa" và không tìm hiểu lý do đó.

Quản lý vi mô (micromanagement) ở Nhật Bản tập trung vào việc kiểm tra tỉ mỉ "liệu công việc đã được hoàn thành đúng cách chưa", trong khi quản lý ở nước ngoài luôn hỏi "tại sao lại làm điều đó, mục đích là gì". Sự khác biệt trong cách tư duy này ảnh hưởng lớn đến quyền tự chủ của người lao động.

Kurashige: Kỳ thi đại học ở Nhật Bản cũng chủ yếu là học thuộc lòng câu trả lời đúng và cách giải, chứ không phải là rèn luyện khả năng tự suy nghĩ. Chính vì vậy, tôi cảm thấy việc thúc đẩy "tự chủ sự nghiệp" mà bà Fujima đã viết trong sách là vô cùng quan trọng.

Lãnh đạo tự đổi mới để thúc đẩy quyền tự chủ

Kurashige: Về phía người lao động, họ nên làm gì? Tôi biết rằng nếu dựa dẫm vào công ty thì sự nghiệp của mình sẽ gặp rủi ro, nhưng tôi luôn băn khoăn làm thế nào để họ thực sự cảm nhận được điều đó.

Fujima: Vấn đề lớn nhất là chính sếp cũng chưa tự chủ sự nghiệp. Ngay cả khi cấp trên nói "hãy thúc đẩy quyền tự chủ sự nghiệp cho cấp dưới", thì nếu bản thân mình chưa làm được, họ sẽ nghĩ phải làm sao đây. Nếu cấp dưới hỏi "xin hãy cho tôi biết tầm nhìn sự nghiệp của bạn", thì chỉ khiến họ xấu hổ mà thôi.

Kurashige: Nếu có một "người sếp gương mẫu" ở gần, thì việc hình dung về quyền tự chủ sự nghiệp cũng dễ dàng hơn.

Fujima: Khi tôi thực hiện huấn luyện cấp cao, ngay cả các ứng viên cho vị trí giám đốc điều hành, khi được hỏi về tầm nhìn lãnh đạo, họ chỉ trả lời về "cách hoàn thành công việc". Điều này là do tư duy "làm tốt những gì được nói sẽ được đánh giá cao" đã ăn sâu vào tiềm thức.

Tuy nhiên, thông qua huấn luyện, họ đôi khi thổ lộ những suy nghĩ chân thành mà họ ngần ngại nói ra trong công ty, với câu hỏi "Liệu tôi có nên nói điều này trong công ty không?".

Kurashige: Đó là những câu chuyện như thế nào?

Fujima: Một ví dụ là về một phụ nữ người Trung Quốc. Cô ấy có mong muốn mạnh mẽ "nâng cao an toàn thực phẩm ở Trung Quốc". Và cô ấy chia sẻ rằng muốn sử dụng nguồn lực quản lý của công ty Nhật Bản hiện tại để đạt được mục tiêu đó.

Mong muốn này phù hợp với định hướng của công ty. Tự chủ sự nghiệp có nghĩa là nếu định hướng của công ty và "điều mình muốn làm" là giống nhau, thì sẽ tối đa hóa việc sử dụng tài nguyên của công ty để phát triển. Không nhất thiết phải hoàn toàn trùng khớp với công ty, một chút khác biệt sẽ tốt hơn vì có thể tạo ra những ý tưởng mới.

Kurashige: Trước hết, chính người sếp phải tự chủ thì mới được, đúng không?

Fujima: Đúng vậy. Bởi vì khi sếp tự chủ, sẽ xuất hiện những cấp dưới có ý kiến khác với mình.

Kurashige: Loại bỏ những ý kiến đó như "những phần tử khác biệt" thì sẽ không có ý nghĩa gì, đúng không?

Các thế hệ cấp cao hơn như trưởng phòng, giám đốc điều hành, chủ tịch mới là những người cần phải tự chủ trước. Với vai trò huấn luyện viên cấp cao, họ thay đổi như thế nào?

Fujima: Điều tôi thường nghe từ các chủ tịch là nỗi lo "nhân viên của chúng tôi trầm tính và không đưa ra ý kiến gì". Tuy nhiên, nguyên nhân hầu hết nằm ở chính chủ tịch. Do sự tự tin từ những thành tích trước đây, họ thường có xu hướng nghĩ rằng tất cả các ý kiến khác với suy nghĩ của mình đều sai.

Kurashige: Đúng là tình trạng "Hoàng đế cởi truồng" vậy.

Fujima: Trong huấn luyện, tôi hỏi chính chủ tịch: "Ông/bà đã bao giờ nghĩ tại sao nhân viên không đưa ra ý kiến chưa?". Khi đó, họ dần nhận ra "Đó chính là điều mình đang làm với các trưởng ban". Đối với người ở vị trí như chủ tịch, nếu nói thẳng "Ông/bà đã sai", họ sẽ khó mà lắng nghe. Chính vì vậy, việc đưa ra nhận thức từ góc nhìn của bên thứ ba là rất quan trọng.

Kurashige: Điều cần thay đổi nhất chính là tư duy của nhà quản lý, đúng không?

Fujima: Những người xem việc trở thành chủ tịch là mục tiêu, sẽ mất mục tiêu ngay khi đạt được nó, và sau đó chỉ nghĩ đến việc kiếm tiền. Công ty có thể tồn tại hay không, và mục đích của nó là gì, điều quan trọng là liệu họ có thể truyền đạt điều đó cho nhân viên bằng chính lời của mình hay không.

Kurashige: Tôi cảm thấy rằng nhân sự ở Nhật Bản chỉ tập trung vào quản lý lao động, và vai trò cốt lõi là làm thế nào để phát huy năng lực của từng nhân viên và nâng cao động lực của họ đã bị bỏ quên.

Sự tham gia của nhân sự vào điều hành và thoát khỏi "nhân sự hành chính"

Fujima: Để công ty phát triển, điều quan trọng là cả tổ chức cùng nâng cao giá trị, chứ không phải chỉ riêng chủ tịch vui buồn theo giá cổ phiếu.

Kurashige: Giá cổ phiếu và hiệu suất kinh doanh là kết quả được xã hội đánh giá và sẽ theo sau mà thôi.

Fujima: Đặc biệt trong vài năm đầu nhậm chức chủ tịch, công ty thường vận hành dựa trên tài sản mà người chủ tịch tiền nhiệm đã xây dựng.

Kurashige: Ở các doanh nghiệp Nhật Bản, công việc nhân sự thường có xu hướng trở thành "nhân sự hành chính". Trước đây, trọng tâm là quản lý lao động và đối phó với công đoàn, nhưng về bản chất, vai trò quan trọng hơn là làm thế nào để phát huy năng lực của từng nhân viên và nâng cao động lực. Bà nghĩ sao về tình hình hiện tại?

Fujima: Gần đây, có một ví dụ hay. Một cựu cấp dưới của tôi có cơ hội trở thành CHRO (Giám đốc nhân sự cấp cao) và được giao nhiệm vụ viết một luận văn về chiến lược tương lai của công ty.

Tôi đã được xem bản luận văn mà anh ấy đã nỗ lực viết, và nó thật tuyệt vời với tư cách là một Trưởng phòng nhân sự. Tuy nhiên, đó không phải là luận văn của một CHRO.

Luận văn của một Trưởng phòng nhân sự có thể truyền đạt tốt đến các chuyên gia nhân sự, nhưng không thể gây ấn tượng với ban lãnh đạo. Trong khi Trưởng phòng nhân sự chủ yếu nói chuyện với các thành viên trong nhóm nhân sự, CHRO luôn hành động cùng ban lãnh đạo. Cần có tư duy bắt đầu từ những thách thức của họ.

Kurashige: Đúng chính là điểm đó. Tôi nghĩ rằng những chuyên gia nhân sự có kinh nghiệm bán hàng và hiểu biết về kinh doanh như bà Fujima vẫn còn rất ít.

Fujima: Trong trường hợp của tôi, kinh nghiệm làm việc với nhiều thương vụ M&A (mua bán và sáp nhập) là rất quan trọng. M&A chính là bản thân việc kinh doanh, suy nghĩ về cách thức hành động cho một chiến lược mới. Tôi có nhiều cơ hội làm việc trong các dự án xuyên phòng ban và với ban lãnh đạo, và điều đó đã trở thành thế mạnh của tôi hiện tại.

Kurashige: Quá nhiều công ty có hệ thống nhân sự quá phức tạp, bị mắc kẹt vào các chi tiết nhỏ mà mất đi cái nhìn tổng thể. Về bản chất, CHRO nên tham gia vào quản lý, và với vai trò như một "phiên bản người" của CFO, họ nên suy nghĩ về cách phát huy năng lực của con người.

Fujima: Một bộ phận nhân sự chỉ làm việc trong văn phòng nội bộ là không tốt; họ cần làm việc như một đối tác kinh doanh của các giám đốc bộ phận kinh doanh tại hiện trường. Đó là công việc của HR Business Partner (HRBP).

Kurashige: Gần đây, số lượng công ty có HRBP đang tăng lên, nhưng tôi cũng nghe nói họ có hình ảnh như "người thay mặt giải quyết các thủ tục phiền toái ở hiện trường".

Fujima: Đó là "nhân sự hành chính". Điều đó không có ý nghĩa gì. Một HRBP thực sự có ý nghĩa phải là người hiểu sâu sắc các vấn đề tại hiện trường và có thể đề xuất giải pháp từ góc độ nhân sự.

Phát triển nhân tài và văn hóa tổ chức ở Nhật Bản và nước ngoài

Kurashige: Nhân sự ở nước ngoài khác gì so với Nhật Bản?

Fujima: So với Nhật Bản, mức độ chuyên môn hóa vượt trội. Nếu muốn nhắm đến vị trí quản lý cấp cao, việc học thuật là bắt buộc. Các giám đốc cấp director thường có bằng Thạc sĩ hoặc MBA.

Kurashige: Con đường sự nghiệp của một chuyên gia rất rõ ràng, đúng không ạ? Ở Nhật Bản, người ta nói rằng ít có thời gian học hỏi, vậy là có sự khác biệt lớn ở đó?

Fujima: Vâng, họ thực sự không học.

Kurashige: Theo dữ liệu, tỷ lệ những người không tự học về đầu tư nhân tài và học tập trong doanh nghiệp ở Nhật Bản là 46%, trong khi ở Việt Nam chỉ là 2%. So với Mỹ và Châu Âu thì đương nhiên, nhưng ngay cả so với Việt Nam cũng có sự khác biệt lớn đến vậy. Tại sao người Nhật lại ít học đến thế?

Fujima: Bởi vì họ có thể thăng tiến mà không cần học. Họ không bị sa thải, và lương cũng khó bị giảm.

Kurashige: Thêm vào đó, vì bị điều chuyển công tác trái với ý muốn của mình, họ nghĩ rằng dù có cố gắng học thì có thể sang năm cũng không còn hữu ích nữa, đúng không?

Fujima: Khi đến một phòng ban mới, họ sẽ học để bắt kịp với mọi người xung quanh, nhưng họ sẽ không cố gắng để phát triển những kỹ năng nổi bật hơn nữa. Đó chỉ là kỹ năng ở mức trung bình, không thể gọi là chuyên gia.

Kurashige: Ở nước ngoài, người ta luôn hỏi "Bạn nghĩ sao?" nên bạn phải trả lời. Nhưng các cuộc họp ở Nhật Bản quá nhiều cuộc "cân nhắc trước", nên kết luận đã có trước khi cuộc họp diễn ra.

Fujima: "Cân nhắc trước" là quá trình lắng nghe ý kiến riêng lẻ trước cuộc họp và điều chỉnh cho đến khi mọi người đều đồng ý. Do đó, cuộc họp trở thành một "nghi lễ" và không cần phải thảo luận nữa.

Kurashige: Đúng là "tối ưu hóa kiểu Galapagos" vậy. Cách làm đó cũng làm tăng giờ làm việc và đi ngược lại cải cách cách thức làm việc. Hơn nữa, nó không tạo ra một cuộc thảo luận thực sự.

Fujima: Trước đây, khi tôi làm việc với một nhóm người Mỹ tại Takeda Pharmaceutical, có lần trong một cuộc thảo luận, đối tác đã nổi giận. Đó là vì họ nhận ra có những thông tin mà họ không được biết. Ở Nhật Bản, đôi khi người ta chia sẻ thêm thông tin riêng lẻ trong quá trình "cân nhắc trước", nhưng ở nước ngoài, điều đó bị coi là không công bằng.

Kurashige: Ngay cả khi làm không cố ý, họ vẫn sẽ tức giận vì cảm thấy không công bằng, đúng không?

Fujima: Trong các cuộc thảo luận, việc mọi người đều có cùng thông tin là một điều kiện tuyệt đối.

Kurashige: Độ tuổi thăng chức lên trưởng nhóm, trưởng phòng ở Nhật Bản rất muộn. Trưởng phòng trung bình là 44 tuổi.

Fujima: Theo kinh nghiệm của tôi, 44 tuổi vẫn còn là sớm.

Kurashige: Đúng vậy, nhiều trường hợp làm trưởng phòng sau tuổi 50. Ở Trung Quốc có những người trở thành trưởng phòng khi mới 20 tuổi, nhưng ở Nhật Bản, vẫn còn tồn tại tập quán "chờ đợi theo thứ tự".

Fujima: Những người chờ đợi theo thâm niên được ưu tiên hơn những người trẻ có năng lực, khiến độ tuổi trung bình ngày càng tăng lên.

Kurashige: Hơn nữa, 82% nhà quản lý Nhật Bản là "người chỉ biết công ty của mình".

Fujima: Con số đó quá nhiều. Chủ tịch nên có kiến thức rộng về thế giới và các đối thủ cạnh tranh, nhưng việc một người chỉ biết một công ty lại trở thành chủ tịch thì thật là kỳ lạ.

Tầm quan trọng của trải nghiệm "vượt biên giới" và những thách thức của doanh nghiệp Nhật Bản

Kurashige: Trong loạt bài này, chúng tôi cũng đã trò chuyện với LoanDEAL, công ty cung cấp dịch vụ học tập "vượt biên giới". Khi "vượt biên giới" công ty của mình, góc nhìn sẽ thay đổi và những nhận thức mới sẽ được hình thành.

Fujima: Việc thay đổi công ty cũng vậy, bạn sẽ thấy một thế giới hoàn toàn khác, đó là một trải nghiệm rất tốt.

Kurashige: Về mặt cá nhân, có rất nhiều cơ hội để "vượt biên giới" như xin đi biệt phái, chuyển việc hay thử sức với công việc phụ, đúng không?

Fujima: Tuy nhiên, tôi nghĩ những người có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài thì có thể được châm chước một chút.

Kurashige: Quả thật, đó cũng là một hình thức "vượt biên giới".

Fujima: Trước đây, ông Hasegawa, cựu chủ tịch của Takeda Pharmaceutical, vì có thời gian dài làm việc ở nước ngoài, khi trở về Nhật Bản, ông bị nói xấu rằng "thái độ đối với người Nhật và người nước ngoài khác nhau". Tuy nhiên, ông Hasegawa hiểu được "điểm kích thích" khiến người nước ngoài có động lực, và ông đã thay đổi thái độ tùy theo đối tượng. Ông cố tình dùng những lời lẽ nghiêm khắc với nhân viên Nhật Bản, và đối xử với nhân viên nước ngoài theo cách khiến họ có động lực.

Kurashige: Đối với các nhà quản lý và những người muốn vươn lên vị trí cao hơn trong tương lai, việc "vượt biên giới" và nhìn thấy nhiều thế giới khác nhau là rất quan trọng.

(Còn tiếp)